Sinopse
Poucos sabem, mas as pessoas mais talentosas na hora de fechar um negócio fazem a mesma coisa. Tom Green é um negociador extraordinário que trabalhou tanto no setor público quanto no privado. Ele foi uma figura central na venda de uma lendária franquia de beisebol e ajudou a reestruturar uma debilitada organização mantenedora de saúde que muitos pensaram que já se encaminhava para a falência. Tom também serviu a uma equipe de interesse público que resolveu litígios pesados contra a indústria do tabaco. Até aquela época, a Big Tobacco2 nunca havia perdido uma causa ou pagado um centavo para indenizar qualquer alegação de saúde fora dos tribunais. Quando Mississipi, Massachusetts e alguns outros Estados norte-americanos impetraram ações para ressarcir gastos com o Medicaid para doenças relacionadas ao cigarro, o esforço deles foi homérico. Pouco a pouco, Green e seus colegas reuniram mais quarenta Estados para se juntarem ao seu esforço. Aquela força trouxe as empresas de tabaco para a mesa de negociação. Em 1998, a indústria submeteu-se a uma regulamentação mais rigorosa e concordou em pagar 350 bilhões de dólares em danos. Escrevi um estudo de caso enorme sobre essa negociação para o meu curso de MBA. Tom visitou a classe na primeira vez em que eu falava sobre isso e ouviu-me enquanto os alunos analisavam a habilidosa construção de coalizão e o antiquado “comércio de cavalos”, o que os levou a um resultado inesperado. Próximo do fim da discussão, pedi que Tom tirasse suas próprias conclusões. Após elogiar os alunos por suas observações, ele acrescentou algo que os surpreendeu. O segredo de seu sucesso, disse ele, era “fazer do caos um amigo na negociação”. Quando Tom fala sobre abraçar o caos, ele não está se referindo meramente aos casos que envolvem dezenas de partes, questões espinhosas e políticas confusas. Ele sabe que todas as negociações, grandes ou pequenas, são caóticas, uma vez que ocorrem em fluxo e, frequentemente, ambientes imprevisíveis. Mas isso não é o mesmo que afirmar que negociar seja fortuito. O processo é impelido pelo modo como as partes interagem entre si. A compreensão de como movimentos ou gestos aparentemente sutis podem mudar o curso da negociação pode significar a diferença entre um acordo e um impasse. Dizer que negociadores como Tom são improvisadores ágeis não significa dizer que eles inventam tudo à medida que vão avançando na conversa – longe disso. Eles estão bem preparados, mas não se complicam com planos rígidos. Eles entendem que a negociação efetiva demanda ciclos rápidos de aprender, adaptar e influenciar. Cada uma dessas palavras em itálico é crucial. Aprender, adaptar e influenciar estão presentes na maioria das negociações, é claro, mas muitas vezes elas aparecem somente ao acaso. Em vez disso, estou falando aqui de aprender deliberadamente. Isso implica renovar suas expectativas em três níveis: (1) o escopo das questões em discussão, (2) as melhores maneiras de resolvê-las e (3) a natureza de sua relação com a contraparte. “Outra maneira de dizer isso”, afirma o embaixador Brahimi, “é manter a mente aberta e estar pronto para mudar e se adaptar à situação. Não peça à realidade que se encaixe em seu molde, mas transforme seu molde para se adaptar à realidade”
